如何降低在制品库存

先算清楚在制品为什么会堆在这里

在制品堆积的位置最能说明问题。堆在瓶颈工序前，说明前工序产能过剩或排产不看瓶颈；堆在检验工序前，说明质量不稳定、下工序不敢接；堆在换模频繁的工序前，说明批量设置过大。

建议做一次现场走查：沿工艺路线数清每道工序之间的在制品数量与存放天数，标注在流程图上。这张图比任何报表都直观，管理层一看就知道钱压在哪里。

方法一：按节拍设定标准在制品上限

标准在制品（SWIP）不是拍脑袋定的，而是按节拍和工序间必要缓冲算出来的。基本逻辑是：工序间在制品 = 下游节拍 × 必要的等待与搬运时间。

具体做法是给每道工序划出固定的存放区域与容器数量，容器满了上游必须停。这在物理上限制了在制品，比制度约束有效。区域画在地上、容器编号、超过上限立即上报，三件事做到就有明显效果。

方法二：把推动式改成拉动式

推动式是按计划把活往前推，不管下游有没有消化能力；拉动式是下游取走多少，上游才补多少。

落地不必一步到位上完整看板系统。可以先在两三个工序之间试运行取料看板：下游凭看板到上游取料，上游只生产被取走的部分。跑顺一段再往前延伸。

看板数量要算，不能凭感觉。数量太多等于没有约束，太少会频繁断料。初期可以按「日均用量 × 补货周期 × 安全系数」估算，跑两周再校准。

方法三：缩小批量，先攻换模时间

批量大是换模时间长逼出来的。换模要两小时，那就只能一次多做一点，在制品自然堆起来。

换模改善（SMED）的思路是把换模动作分成内作业和外作业：内作业是必须停机做的，外作业是可以提前准备的。把外作业移到停机之前，通常能砍掉三到五成时间。

换模时间降下来之后，批量才有条件缩小，在制品与生产周期会同时下降。这两件事必须一起做，只压批量不改善换模，结果就是换模次数暴增、效率反而更差。

方法四：不良品不流入下工序

很多在制品其实是「等待返工的不良品」。质量不稳定时，下工序会习惯性多备一些，以防上游突然断供。这是一种隐性的库存放大。

建立三不原则：不接收不良、不制造不良、不流出不良。配套首件确认、工序内自检、不良品即时隔离。关键工位加防错装置，让错误在物理上做不下去。

当工序质量稳定、下工序敢接单件的时候，在制品才有条件降到很低。

指标怎么设才不会被做假

在制品库存最容易做假的指标是「金额」，因为可以通过压低单价或推迟入库来调节。建议主指标用「在制品周转天数」和「生产周期（LT）」，辅以现场实测的在制品件数。

现场件数每周抽查一次，由改善办随机选工序清点，与报表比对。数据一旦可核对，改善才是真的。