PMC 生产计划与物控咨询，解决的是制造企业最痛的三件事：交期不准、库存太高、天天救火。我们帮企业把"靠人喊"的计划变成"靠机制跑"的计划——订单评审、主生产计划、物料需求、齐套管理、异常处理，逐环建起来。
你正在遇到的问题
如果下面有两条以上说中了，说明这个方向值得优先做
交期靠拍脑袋承诺
业务接单时没人算产能，先答应下来再说。到交期前发现做不出来，只能道歉或空运，客户信任一点点流失。
库存两头高
原材料堆在仓库怕断料，成品堆在成品仓怕交不出货。两头都压着钱，现金流越来越紧。
齐套率低，天天插单改单
排好的计划第二天就被插单打乱，物料不齐只能停工待料，车间天天在救火，计划形同虚设。
计划与生产各说各话
计划部门排的计划车间不认，车间报的进度计划部门不信，最后靠老板每天现场问进度。
服务内容
每一项都要落成企业能自己运行的表单与机制
订单评审机制
主生产计划（MPS）
物料需求计划（MRP）
齐套管理与缺料预警
排产与产能负荷分析
计划员能力训练
实施路径
分步推进，每一步都有可验证的产出
| 第一步 · 计划现状诊断 | 梳理现有接单、排产、备料、跟单全流程，找出交期不准与库存高的真实原因（多数不是产能问题，是信息问题）。 | 3–5 个工作日 |
|---|---|---|
| 第二步 · 体系设计 | 设计评审规则、计划层级、物料策略与齐套机制，配套表单与系统配置建议。 | 3–4 周 |
| 第三步 · 试运行与调优 | 选 3–5 个代表性产品族试跑新机制，每周复盘偏差，调整参数与规则。 | 2–3 个月 |
| 第四步 · 全面推行 | 覆盖全部产品族，建立月度计划评审会与周度产销协调会，形成常态化机制。 | 2–4 个月 |
预期成果
| 交期达成率 | 从 60%–70% 提升到 90%–95% |
|---|---|
| 原材料库存 | 下降 20%–35% |
| 在制品（WIP） | 下降 30%–50% |
| 齐套率 | 提升到 90% 以上 |
| 插单导致的重排 | 减少 50% 以上 |
以上区间来自过往项目的实际交付结果。具体幅度取决于企业基础、推进力度与配合程度，项目启动前的诊断环节会给出针对性预估。
适用对象
- 交期经常延误、客户投诉集中的企业
- 库存高企但仍有停工待料的工厂
- 插单改单频繁、计划天天重排的企业
- 计划靠 Excel 和微信群传递、没有 PMC 专职岗位的企业
常见问题
客户在启动这类项目前最常问的几个问题
PMC 和 ERP 系统是什么关系？先上系统还是先做机制？
先做机制。ERP 只是把规则固化下来的工具，如果规则本身没想清楚——安全库存怎么定、冻结期多长、齐套怎么判——上系统只会把混乱固化得更快。我们的做法是先用表单把机制跑通，跑稳之后再配置到 ERP 里。
PMC 项目多久能见效？
最快见效的是"齐套管理"和"缺料预警"，通常 4–6 周就能看到停工待料次数明显下降；交期达成率和库存指标需要 3 个月左右，因为要跨过几次完整的计划周期才能验证。
库存降下来会不会影响交付？
不会，前提是先把齐套机制建起来。库存高的企业往往是"该备的没备、不该备的备了一堆"——降库存降的是呆滞料和过量备料，同时通过齐套检查保证关键物料不断。方向是结构优化，不是简单砍量。
需要专职的 PMC 岗位吗？
销售额在 5000 万以上的企业，建议设独立的 PMC 岗位（而不是让生产主管兼）。计划与执行必须是两个角色，否则"自己排的产、自己完不成"就永远没有客观的偏差分析。
我们产品种类特别多，几千个品种，PMC 体系怎么落地？
产品种类多恰恰更需要 PMC。做法是先把产品按销量与波动性做 ABC 分类，A 类按单排产、C 类按库存生产，不同类别用不同的计划策略，而不是一套规则套所有产品。
项目需要 IT 部门配合吗？
如果企业已有 ERP 或 MES，需要 IT 配合导出数据和配置参数，但不需要做二次开发。如果暂时没有系统，用我们提供的表单模板也能先把机制跑起来。
不确定该不该上这个项目？
先做一次企业诊断，我们帮你判断当前最该解决的瓶颈在哪里，再决定要不要投入。