交期总延期怎么办

先判断延期发生在哪一段

把一张订单从接单到出货拆成四段：评审、排程、备料、生产。分别统计每段的实际耗时与计划耗时，差值最大的那一段就是主因。这个动作只需要一张表，两三个订单就能看出规律。

如果延期集中在备料段，问题在 PMC 与采购；集中在生产段，问题多在产能评估失真或插单失控；如果每段都延一点，通常是整条计划链没有统一口径，各环节各算各的。

断点一：订单评审变成走过场

很多企业的订单评审只是销售在群里问一句「能不能做」，生产回一句「尽量」。这种评审没有产能数据支撑，本质是把风险往后推。

可落地的做法是固定一张订单评审表：订单量、交期、关键工序、瓶颈资源占用、物料齐套日期、风险等级。评审结论只有三种——可按期、需调整交期、需外协。评审人签字，出问题可回溯。

评审要卡住一个关键动作：按瓶颈工序核算负荷。非瓶颈工序再空闲也没意义，交期是由瓶颈决定的。

断点二：排程没有冻结期

插单本身不是问题，无规则插单才是。没有冻结期的企业，今天的计划明天就被改掉，车间永远在切换，效率和在制品同时恶化。

做法是设定两级冻结：一周内冻结，只接受总经理特批的插单；两到四周内锁定产能，允许调整顺序但不改总量。插单必须同时说明被顶掉的是哪张单、影响多少交期，让决策者看到代价。

冻结期一旦定下，销售端要同步规则。否则计划部门单方面执行，很快会被绕过。

断点三：齐套检查在开工前才做

最典型的场景是：工单派下去，班组领料时才发现缺一个辅料，整条线等料。这时候再催采购，交期已经损失了。

齐套检查要前移。按工单开工日倒推，提前三到五天做齐套核对，缺料项进入缺料预警清单，由 PMC 每日跟踪到货。核心物料还应有安全库存与到货周期台账，不是凭经验判断。

齐套率要作为计划部门的核心指标，与准时交付率并列考核。只考核交付不考核齐套，结果一定是靠加班和特采硬扛。

断点四：异常没有 escalation 路径

设备故障、品质异常、物料不良，这些事每天都有。问题是发生了之后，多长时间能被有权决策的人知道。

建立分层响应：班组 30 分钟内解决不了上报车间，车间 2 小时内解决不了上报厂级，厂级当天下班前给出结论。每一级都要有明确的时限和责任人，而不是「已经反映了」。

配套一个日计划达成看板，按工单记录计划数、实际数、差异原因。差异原因必须归类到缺料、设备、品质、人员、插单五类，月底统计占比，改善方向自然就出来了。

改善顺序：先稳交付，再降库存

交期和库存是一对矛盾，同时抓往往两头空。建议先补计划链把交付稳住，交付稳定之后再动用库存优化，否则订单一乱，安全库存会被迫越堆越高。

通常的顺序是：订单评审与产能负荷（1 个月）→ 冻结期与排程规则（1-2 个月）→ 齐套管理与缺料预警（2 个月）→ 日计划达成与异常响应（持续）→ 库存结构优化（交付稳定后启动）。